сетевые компании традиционные отношения

Найдите отличия!

Итак, у нас есть "молодые" сотрудники, и мы знаем, кого в итоге хотим из них "сделать". Теперь поговорим о том, какие методы у нас для этого есть:

• Постановка целей
• Бизнес-процессы
• Обучение и развитие
• Обратная связь
• Оценка
• Система мотивации
• Подкрепление желательного поведения и наказание за нежелательное (дрессировка)
• Личный пример руководителя
• Корпоративная культура И т.д.

Постановка целей

Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотрудникам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте сотрудникам их добиваться. В итоге люди непосредственно в ходе своей работы станут такими, какими мы хотим их видеть.

Бизнес-процессы

Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый представитель будет регулярно выезжать на территорию с целью поиска новых клиентов, то "поневоле" он станет инициативным и научится легко вступать в контакт. Или уйдет. А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того или нет, - станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из сотрудников не предоставил вовремя первичные документы, у него потом возникнут большие проблемы.

Знаете, как в кратчайший срок снять страх перед противоположным полом? Пойдите на улицу и знакомьтесь-знакомьтесь-знакомьтесь. Честно, азартно, без халявы! После пары дней вы сможете вступить в контакт с кем угодно и когда угодно. Испробовано много раз на самых разных людях.

Итого, задайте четкие бизнес-процессы и процедуры - и сотрудник будет вынужден развиваться, чтобы им соответствовать.

Обучение и развитие

Ну, тут вроде бы все ясно. Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и формирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца - "клиент всегда прав", а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности - явно другое

Плюс еще в высокой интенсивности: за два-три дня тренинга человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год.

Смотрите только при заказе тренинга, чтобы он не был просто "шоу с бантиками", когда все счастливы, тренер - звезда (звездун ;), а в итоге в компании ничего не меняется. Чтобы получить максимальный эффект, конкретнее ставьте тренеру цели обучения ("обучить таким-то навыкам, привить такие-то установки"), обсуждайте с ним предварительно ваши бизнес-процессы, специфику коллектива и т.д. И поддерживайте результаты тренинга другими организационными процессами (корректировка бизнес-процессов, внедрение навыков в жизнь, оценка по итогам обучения, внутреннее обучение своих коллег теми, кто прошел тренинг и т.д.). Обидно, когда результаты хорошего тренинга идут в песок. Но это тема другой рассылки. Когда-нибудь напишу...

Обратная связь

Это главнейший принцип обучения/воспитания. Для того, чтобы человек изменил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои действия. Вы удивитесь, но часто он просто не догаюывается, что делает что-то не то.

Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, то все ваши усилия - напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый день (дома, на работе, в магазинах...). Вообще-то давать обратную связь - это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его действия. Да и вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы.

Оценка

Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма (об этом уже было выше), сколько систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными сотрудниками), то она сильно мотивирует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки изучаются итоги работы человека за период, ставятся новые цели, оцениваются его компетенции, разрабатывается индивидуальный план развития и т.д. Да и вообще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах.

Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например, год. А также алгоритм достижения этой цели.

Система мотивации задает человеку четкие цели.

Сделал план - получил столько-то. Перевыполнил - еще больше. Привлек новых клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка - еще увеличил свой доход. А вот плохо поработал с клиентами и потерял нескольких, или допустил дебиторскую задолженность - будь добр, заплати за это.

А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его, вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель (KPI), и потом рассчитывать зарплату с его учетом.

Хорошая, качественная система KPIs - лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на интересы компании.

То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на лучшего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам того и надо.

Замечу, что на рынке есть и обратные примеры: когда система мотивации устроена так, что только портит персонал.

Подкрепление желательного поведения и наказание за нежелательное (дрессировка)

Тут многие скажут: "Ну это уж слишком!" А почему? Ведь по сути, мы говорим о формировании и закреплении желательного поведения и убирании нежелательного. Фактически, это формирование условных рефлексов: улыбаться клиенту, делать все быстро и качественно и т.д. И чем это отличается от работ господина Павлова (или Скиннера: он больше известен в западном мире)? Или от работы наездника, который объезжает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или - дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих и чужих и т.д.

А как же личность? А как же свобода выбора? Все это никто не отменял. Однако что лучше для вас как руководителя: когда сотрудник работает как получится или всегда одинаково хорошо? Улыбается, когда у него есть настроение, или всегда, когда видит клиента, руководителя, коллегу?

Свобода выбора у нас есть, когда мы решаем, где и кем нам работать. Некоторая свобода есть у сотрудника в рамках, заданных целями компании, отдела, должности. А также во внерабочее время. А вот свою работу лучше делать быстро и качественно. А это и достигается отработкой устойчивых условных рефлексов.

Так водитель-новичок задумывается, переключая передачи, в то время как опытный может даже не отслеживать то, как он едет, думать о своем. Опытный тренер не задумывается, как ему установить контакт с группой - он просто это делает, причем на высшем уровне. Доволен он - довольна группа. А что нам еще надо?

Вот и получается, что профессионализм - это правильно выработанные и отточенные навыки. А что это, если не следствие дрессировки? Заметим, что жизнь тоже нас дрессирует, причем мастерски. Попробуйте ударить каменную стену - и она даст нам качественную обратную связь, повторять не захочется :) А самому человеку лучше быть профи или профаном? У кого больше свободы, славы, денег? То-то и оно. Вот и получается, что воспитание (=дрессировка) - очень гуманное искусство. Впрочем, не искусство. А тоже навык, который можно развить, причем довольно быстро, если делать это профессионально.

Любимый вопрос руководителей: что важнее, поощрения или наказания. Экспериментально было установлено, что важно и то и другое. Однако оптимально, если соотношение 2:1 в пользу поощрений. То есть, очень важно замечать желательное поведение сотрудника (например, качественно выполнил свою работу), и поощрять его за это.

Как поощрять?! Уж не доплачивать ли ему за то, что нормально работает? Нет, конечно. Одобрить можно и словом, и улыбкой, и кивком головы. Вот и получается, что грамотная дрессировка - очень гуманное занятие.

Наверное, вы уже догадались, что вышеописанные обратная связь, система оценки, система материальной и нематериальной мотивации - это тоже инструменты для воспитания (дрессировки) сотрудников.

Личный пример руководителя

На кого равняются сотрудники? В первую очередь, на своего руководителя. И если вы регулярно опаздываете или забываете поздороваться, то не ждите от персонала ничего иного. Поэтому, хотите вы этого или нет, ваша задача - быть эталоном для своей команды.

Корпоративная культура

О ней очень много говорят, сложено немало мифов. На самом деле это устойчивые нормы, установки, шаблоны поведения, которые сложились в коллективе. Или (что лучше) были сформированы сознательно.

Как говорится, если хотите получить соленый огурец - опустите его в рассол. Так и с сотрудниками :) И пусть рассол будет приготовлен по правильному рецепту: с укропчиком и смородиновым листом. А вот нужен ли хрен - решайте сами

В заключение очень советую вам прочесть книгу Карен Прайор "Не рычите на собаку" (Don't shoot the Dog!). Карен - профессиональный дрессировщик, отработавший много лет с лошадьми, дельфинами и т.д. Но не только: в книге она раскрывает секреты того, как, к примеру, сделать своего мужа вежливым. К сотрудникам тоже применимо

Успехов Вам в воспитании ваших сотрудников!

Автор - Михаил Юрьевич Рыбаков- бизнес-консультант, бизнес-тренер